キックオフで経営方針を説明したのに、終わってみると社員の反応がよく分からない。資料は配布したし、説明もした。それでも翌週の仕事が変わらないとしたら、必要なのは説明を増やすことなのでしょうか。
GROWSの島田です。僕は、方針を聞く時間に加えて、社員が自分の仕事に置き換えて考える時間が大切だと思っています。九州に複数の拠点がある企業なら、同じ言葉を聞いても、現場ごとに浮かぶ課題は違います。この記事では、経営発表の後にどんな問いを置き、どのように対話を進めると次の行動につながるかを解説します。
「理解してもらう」の中身を具体的にする
企画の最初に、「社員に方針を理解してほしい」という目的をもう少し具体的にします。重点分野を覚えてほしいのか、仕事の優先順位を変えてほしいのか、部署を越えた協力を始めてほしいのか。それによって、発表後に用意する内容も変わります。
例えば、顧客対応の質を高める方針を伝えるなら、言葉を覚えるだけでは次の行動が決まりません。営業所の社員は問い合わせへの返答を思い浮かべ、管理部門の社員は社内の情報共有を考えるかもしれません。どちらも方針と関係していますが、取り組み方は異なります。
そこで、「各部署が、まず試すことを一つ決められる状態」を目指すと、イベントの設計が具体的になります。経営発表では背景と優先事項を伝え、対話では日々の仕事との関係を考え、最後に持ち帰る内容を確認します。何を盛り込むかより、終わったときに社員が何を説明できるかを先に考えてみてください。
経営発表で、考えるための材料を渡す
対話の時間を設けても、方針が抽象的なままでは社員は話しにくくなります。経営発表では、なぜ今その方向を選ぶのか、何を優先するのか、反対に何を急いで変えなくてよいのかを整理します。背景が分かると、社員も判断の根拠を持って話せます。
ただし、経営側が全ての答えを細かく示す必要はありません。各拠点で工夫してほしい部分と、会社としてそろえたい部分を分けて伝えます。例えば、報告の項目は統一するが、顧客へ連絡する方法は拠点の状況に合わせる、といった区別です。自由に考えてよい範囲が分かると、話合いが進めやすくなります。
投影資料の最後に、対話で使う問いを載せるのも一つの方法です。発表が終わってから突然「では話してください」と切り替えるより、これから何を考えるかが見えている方が聞きやすくなります。発表とワークを別々の企画として作らず、同じ目的に向かう流れとして準備します。
最初の問いは、身近な仕事から入る
いきなり「この方針を実現するには何をすべきか」と聞くと、範囲が広すぎて答えにくいことがあります。まずは「最近の仕事で、今回の方針と関係がありそうな場面はどこか」と尋ねます。体験した場面から入れば、役職や職種が違っても発言しやすくなります。
次に、「その場面で、今うまくいっていることは何か」「変えたいことは何か」を考えます。課題だけを探すと、現場の仕事を否定されたように感じる人もいます。続けたい工夫も一緒に扱うことで、既にあるよい取り組みを次の行動へ生かせます。
最後に、「来週から試せる小さなことは何か」と具体化します。新しい大きな制度を作る案だけでなく、問い合わせの共有方法を変える、他部署へ一度相談するなど、始められる行動を考えます。問いを段階に分けると、立派な言葉だけを書いて終わることを防ぎやすくなります。
九州の拠点を混ぜる時間と、部署で決める時間を分ける
福岡、熊本、鹿児島など、離れた拠点の社員を同じテーブルにすることには意味があります。普段は知らない仕事の進め方を聞き、自分たちの当たり前を見直すきっかけになるからです。ただ、その場で各部署の実施内容まで決めようとすると、判断する人がいない場合があります。
そこで、他拠点と話す時間はアイデアや経験を広げるために使い、実施することを決める時間は同じ部署のメンバーで設ける方法があります。交流と意思決定を分けることで、他拠点から得たヒントを、自分たちの条件に合わせて考えられます。
会場内で席を移すなら、移動の時間と案内も必要です。人数が多い場合は、当日は交流まで行い、部署での決定は後日の短い会議に回す案もあります。その際は、誰がいつ集まって決めるかを当日に確認します。「職場に戻って考えてください」だけでは、通常業務の中で後回しになりやすいからです。
話しやすさは、司会の声掛けだけに任せない
対話では、発言の得意な人ばかりが話すことがあります。進行役が「全員話してください」と言うだけで解決するとは限りません。最初に一人で考えて書く時間を置き、その後に順番に紹介する形にすると、考える速さや発言の得意不得意による差を減らせます。
役職が混在する場合は、管理職が最初に結論を言うことで、他の人が意見を変えてしまうことも考えられます。まず一人ずつ現場の場面を話し、管理職は最後に質問や補足をするなど、順番を工夫します。反対意見や困りごとも、方針を否定する発言として扱わず、実行に必要な情報として聞きたいところです。
進行役には、時間を計る役割と、話を整理する役割を伝えます。専門的な議論へ広がったら、今の問いへ戻す。結論が出なくても、確認が必要な点を残す。全てをその場で解決させようとせず、次に進める材料を持ち帰ることを共有しておきます。
発表の数を増やすより、共有する内容を絞る
全グループが長く発表すると、後半の参加者は聞くだけの時間が続きます。一方で、発表をなくすと、自分たちの話が全体にどうつながったか分からなくなります。共有では「参考になった他拠点の工夫」と「次に確かめたいこと」など、伝える項目を絞ります。
例えば、各グループの記録を集め、似た意見を整理して経営側がコメントする方法があります。全部を読み上げるより、共通して出た課題と、拠点ごとに異なる事情を分けて示す方が、その後の判断へ使いやすくなります。発表者の話術で評価が決まる場にしないことも大切です。
社員の問いにその場で答えられない場合は、回答を保留したことと、後からどう伝えるかを明確にします。「検討します」で終わると、意見を出しても意味がないと感じる人がいるかもしれません。回答する担当と共有する時期が見えていれば、対話の続きがあると分かります。
行動案は、担当と最初の確認日まで決める
「連携を強化する」「意識を高める」といった言葉は、そのままでは実行したかどうかを確かめにくいものです。誰が、何を、まずどこまで行うかを書きます。例えば「月末までに、営業所と管理部門で問い合わせの引継ぎを一度見直す」なら、最初の作業が見えます。
大きな成果をすぐに約束する必要はありません。試した結果、うまくいかなかったことも次の材料になります。最初の確認では、実施できたか、何に困ったか、続けるなら何を変えるかを聞きます。数字の達成だけに絞らず、行動を始められたかを見ることがポイントです。
確認を担当する人も決めます。イベント担当者が全ての行動を追うのではなく、部署の責任者や普段の会議へ引き継げる形にします。特別な報告の仕組みを増やしすぎず、通常の仕事の中で振り返れるようにすると、キックオフ後も続けやすくなります。
オンライン参加者にも、話す役割を用意する
九州の一部の拠点がオンラインで参加する場合、会場の様子を配信するだけでは対話に入りにくくなります。会場では隣の人と話せても、画面の向こうでは次に何をするか分からないことがあるからです。聞く時間と話す時間を分け、オンライン側の進め方も案内します。
例えば、各拠点で同じ問いを話し合い、代表者が全体へ共有する方法があります。この場合は、拠点側にも進行役と記録係が必要です。会場内のグループと発表時間をそろえ、遠隔の発表が終わる前に会場の次の進行へ移らないようにします。代表者だけでなく、拠点の参加者が考える時間を持てる構成にします。
対話に使う資料は、スクリーンで見せるだけでなく、手元で確認できる形でも用意します。問いが途中で変わったら、口頭の説明だけで済ませず、オンライン側にも同じ内容を伝えます。発表資料は見えていても、会場で追加された説明が聞き取れなければ、異なる条件で話し合うことになってしまいます。
接続確認では、配信映像が映るかに加え、遠隔の声が会場へ届くか、会場の返答が相手へ戻るかを試します。質問を誰が受け取るかも決めます。機材がつながったことと、対話ができることを分けて確認する必要があります。接続できない場合の意見の送り先を用意しておくと、発言の機会を失わずに済みます。
現地とオンラインで全く同じ体験を再現することは難しくても、考えた内容を伝え、返答を受け取れる機会は設計できます。会場にいる人を中心に進めすぎていないか、遠隔参加者の立場から進行を一度、たどってください。
企画会社へは、発表内容と対話の目的を一緒に伝える
キックオフの相談では、ステージや映像の希望だけでなく、社員に何を考えてほしいかを共有してください。発表の内容と対話で扱う問いが分かると、会場の席、時間配分、司会の進め方、記録の方法まで一緒に考えられます。
僕らがつくりたいのは、発表が終わった瞬間だけ盛り上がる時間ではありません。社員が「自分の仕事ではこうしてみよう」と考えられるきっかけです。そのために必要なら演出を使い、話す時間を守るためなら説明を整理する。目的から企画を考えていきたいと思っています。
GROWSでは、九州のキックオフや社員総会について、企画構成、映像、進行台本、当日の運営までご相談いただけます。経営方針がまだ確定していない段階でも、今回社員へ伝えたい背景をお聞かせください。発信と対話がつながるプログラムを、一緒に整理します。
この記事を書いた人
島田 忍
株式会社GROWS代表取締役。周年イベント、社内表彰式、キックオフ、内定式など、インナーブランディングを軸に企業イベントをプロデュース。企画から現場の運営まで携わり、組織の想いを伝え、人と人をつなぐイベントづくりに取り組んでいます。
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