社員総会で新しい取り組みを決めたのに、一か月後には日々の仕事に埋もれてしまった。担当者が確認すると「これから進めます」という返事が続く。会議の場で前向きな意見が出ても、そのまま実行が続くとは限りません。
GROWSの島田です。九州に複数の拠点がある企業では、会議が終わった後の仕事の状況もそれぞれ違います。同じ期限だけを伝えるより、最初の一歩と、困ったときの相談方法を決めることが大切です。今回は社員総会の後に、各拠点の取り組みをどう支え、どう見直すかを解説します。
会議の決定を、そのまま担当者へ渡さない
「拠点間の連携を強化する」という方針は、仕事を始める指示としては広すぎます。何を変えるかを現場が一から考えなければならず、ほかの業務が忙しいと後回しになります。まず、会議で決まったことと、これから拠点で考えることを分けて伝えます。
例えば、共通の報告項目を使うことは全社で決め、報告をまとめる時間帯は拠点で選ぶ、という分け方です。会社としてそろえる部分と、現場に任せる部分が分かれば、担当者は判断しやすくなります。自由に決めてよいはずの部分まで承認を待つ状態も減らせます。
総会に参加していない社員へ伝える内容も必要です。決定事項だけを転送するのではなく、なぜ変えるのか、いつから何が変わるのかを短く添えます。参加者だけが背景を知っている状態では、拠点内で説明する人の負担が大きくなります。
最初の行動を、小さく具体的にする
実行計画では、「改善を進める」ではなく、最初に何をするかまで決めます。例えば、引継ぎの方法を見直すなら、最近の引継ぎで確認が必要だった場面を三つ集めることから始められます。最終的な仕組みを作る前に、材料を集める一歩を置く考え方です。
初めの行動が大きすぎると、必要な人や情報がそろうまで動けません。小さく試せる範囲を決め、結果を見て広げる方が進む場合があります。全員へ一斉に新しい方法を導入する前に、一つの業務で試すと、困る点も見つけやすくなります。
ただし、小さくすることが目的ではありません。何を確かめるための試行かを添えます。「報告に必要な確認が減るかを確かめる」と目的が分かれば、単に実施したかどうかだけでなく、試した意味を振り返れます。
各拠点の違いを、遅れの理由だけにしない
九州の各拠点で人数や仕事の流れが違うなら、同じ取り組みでも始めやすさは変わります。大きな拠点には担当を分けられる余地があっても、少人数の職場では一人が複数の仕事を受け持つことがあります。進捗を比べる前に、実施する条件を確認します。
例えば、毎日の短い打合せを試す場合でも、全員が同じ時間に勤務しているとは限りません。目的が情報の共有なら、対面の打合せ以外の方法も考えられます。方法をそろえることと、目的をそろえることは分けて判断しましょう。
状況の違いを聞くときは、「なぜできていないのか」だけでなく、「どこまでなら今できるか」を尋ねます。できない理由を説明する場から、実行できる範囲を相談する場へ変えるためです。会社側が支援できることも見つけやすくなります。
進捗確認では、次に困ることを聞く
報告が完了か未完了の二択だけだと、途中で何が起きているか分かりません。始めたこと、分かったこと、次に困りそうなことを聞くと、支援が必要な場面が見えます。細かな活動をすべて報告してもらう必要はありません。
例えば、資料のひな形はできたが、ほかの部署と用語が合わないため試せない、と分かれば、関係部署をつなぐ支援ができます。担当者に期限を再確認するだけでは、この問題は解決しません。進捗確認の目的は、報告を集めることより、次に進む条件を整えることです。
報告の頻度は取り組みに合わせます。変化がほとんどないのに毎日報告を求めると、報告自体が負担になります。最初の試行が終わる時点や、他部署の判断が必要になる前など、確認する意味があるタイミングを選びます。
他拠点の取り組みは、条件と一緒に共有する
うまくいった方法を紹介するときは、結果だけではなく、どんな条件で試したかを添えます。人数、対象の業務、試した期間、担当者の役割が分かると、ほかの拠点も自分たちに使えるか考えられます。
「福岡ではできたので、全拠点で同じように」という伝え方では、条件の違いが見えなくなります。例えば、少人数のチームで試した方法なら、人数が多い職場では分け方を変える必要があるかもしれません。成功例を正解として配るのではなく、試すための材料として共有します。
うまくいかなかったことにも価値があります。手間が増えた理由や、使われなかった理由が分かれば、別の拠点が同じところで止まるのを防げます。担当者の評価と切り離し、試した結果として扱うことを、確認の場でも伝えたいところです。
一か月のフォローを組む具体例
ここでは、拠点間の依頼方法を見直す取り組みを例にします。総会の後、最初の週に各拠点が困った場面を集め、次の週に共通する項目を整理します。その後、一つの業務で新しい依頼文を試し、月末に使いやすさを確認する流れです。
この例では、月末に完成した仕組みを求めているわけではありません。試してみて、必要な項目と不要な項目を見つけることが成果です。導入を急ぎすぎず、現場が説明できる程度に試す時間を残します。期間は業務の頻度に合わせて変えてください。
途中の確認は、長い会議にしなくても構いません。担当者から短く状況を受け取り、判断が必要な拠点だけ話す方法もあります。全拠点が集まる時間は、個別報告の読み上げより、共通する困りごとの相談に使うと意味が出ます。
止まった計画は、再開の条件を整理する
予定どおりに進まないときは、担当者の努力だけを原因にしないことが大切です。必要な承認がない、別の業務と重なった、取り組む範囲が広すぎたなど、止まる理由は異なります。理由に合わせて、担当、期限、実施範囲のどれを変えるかを考えます。
例えば、他部署から情報が来ないなら、担当者が何度も催促するより、責任者同士で優先順位を確認する方がよい場合があります。対象が多すぎるなら、一部だけ試す形へ戻すこともできます。遅れた日数だけを記録しても、再開の方法は見えてきません。
見送る判断が必要なこともあります。その場合は、なぜ止めるのか、再検討する条件は何かを残します。理由の分からない中断は担当者を迷わせますが、判断が明確なら、別の仕事へ力を向けられます。
担当者を決めるだけでは、仕事は渡らない
担当者の名前が決まっていても、何を判断できるかが分からなければ動きにくくなります。自分で変更してよい範囲と、上司へ相談する範囲を確かめます。関係者へ依頼する権限がないまま、進行だけを任される状態は避けたいところです。
例えば、新しい共有方法を試す担当者には、対象の社員へ説明する時間が必要です。その時間を誰が確保するのか、通常業務との優先順位を誰が調整するのかも決めます。「担当になったのでお願いします」という連絡だけでは、本人の空き時間に任せることになってしまいます。
担当者が異動や休暇で変わる場合も考え、取り組みの目的と現在の判断が分かるようにしておきます。作業の経過をすべて書くより、何を試し、何が未解決で、次に誰へ相談するかを残す方が、後任者も仕事を始めやすくなります。
何をもって前進とするかをそろえる
新しい方法を一度使っただけで、効果が出たと判断するのは早いかもしれません。一方で、すぐに大きな成果が出ないから失敗とするのも違います。取り組みの段階に合わせて、前進したといえる状態を決めます。
試行の段階なら、使いにくい項目が分かったことも前進です。運用を広げる段階なら、担当者以外も同じ方法を使えるかを見ます。結果を確認する段階では、当初困っていた場面がどう変わったかを尋ねます。毎回同じ数字だけを求めるより、確認する問いを変える方が実態をつかめます。
評価のために新しい記録を増やしすぎないことも大切です。すでに残している業務の記録や、担当者への短い聞き取りで分かることはないかを考えます。取り組みを続けるための確認が、実行の時間を奪わないようにします。
拠点の声へ返す言葉を具体的にする
報告に対して「引き続きお願いします」だけを返していると、担当者は内容が読まれているか分かりません。相談された点について、誰に確認するか、いつ返せるかを答えます。すぐに解決できなくても、次の動きが見えれば待ちやすくなります。
また、工夫した点を具体的に伝えることも支援になります。「相手の部署が答えやすいよう項目を減らした点が参考になります」と返せば、何が役立ったのかが分かります。結果だけを褒めるより、次にも使える考え方が残ります。社員総会後の小さなやり取りが、取り組みを続ける空気をつくります。
発表の機会を待たず、変化を共有する場も役立ちます。途中の気づきを残すことで、次の判断に使える材料が増えます。
次の社員総会へ、結果だけでなく学びを戻す
次の総会では、達成した数字だけでなく、試して分かったことを共有します。どの方法が使いやすかったか、何を変えたか、どんな協力が役立ったかを話すと、ほかの社員も行動の過程を理解できます。
発表者を一人に絞る場合も、関わった拠点や支援した社員の仕事が見えるようにします。成果が代表者だけのものに見えると、裏側で動いた人の貢献が伝わりません。短い具体的な場面を入れることで、会社の方針が実際の仕事につながったことを示せます。
九州の社員総会を次の行動につなげるには、当日の発表と同じくらい、開催後の返事と支援が大切です。GROWSへ総会の企画をご相談いただく際も、その後に社員へ何を持ち帰ってほしいかをお聞かせください。会議の終わり方まで含めて、一緒に考えます。
この記事を書いた人
島田 忍
株式会社GROWS代表取締役。周年イベント、社内表彰式、キックオフ、内定式など、インナーブランディングを軸に企業イベントをプロデュース。企画から現場の運営まで携わり、組織の想いを伝え、人と人をつなぐイベントづくりに取り組んでいます。
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